Модель жизненного цикла адизеса на практике

Стадия роста бизнеса

На этой стадии жизненного цикла развития бизнеса доходы компании растут, количество клиентов увеличивается. В этот момент имеет смысл погасить задолженности, принять на работу дополнительных специалистов, увеличить нормы по производству изделий. Добавочные вливания средств на этой стадии можно использовать для повышения качества обслуживания и разрешения вопросов, которые сдерживают дальнейший рост компании. Предположим, что отдел доставки нуждается в пяти автомобилях, вместо двух. Или сайт фирмы требует больших доработок.

Также на этом этапе есть большой риск наткнуться на кассовые разрывы. Речь идет о том, что средства от оборота продукции получены, но на руках их все еще нет и нет возможности использовать их в дело или расходовать.

1. Подключение фактора
   Если компания занимается продажами, то в данный момент у нее увеличивается число покупателей, а значит, надо увеличить товарооборот. Все больше предпринимателей реализуют продукцию и сервис с задержкой оплаты. Например, приобрели или распродали продукцию сегодня, а средства за него поступят лишь через месяц или два. Чтобы избежать кассового разрыва, есть возможность привлечь к совместной работе между потребителем и продавцом фактора. Отдельная фирма или банк оплачивает продавцу за продукцию в момент получения, а у потребителя появляется возможность оплатить покупку через некоторое время и уже фактору.
2. Лизинг
   И на этой стадии развития бизнеса, если фирме необходимо новое оснащение, транспорт или недвижимость можно не приобретать, а арендовать в лизинг с последующим выкупом, в момент, когда оснащение даст возможность увеличить доход.
3. Кредит
   Молодой компании, действующей не более двух лет, согласуют получение денег на развитие бизнеса с высокой вероятностью. Можно также рассчитывать на выгодные условия и гарантийную поддержку по кредиту в микрофинансовых организациях и банках, которые сотрудничают с государственными проектами помощи бизнесу.
4. Продажа доли бизнеса
   С помощью этого варианта финансирования бизнеса можно собрать средства на последующее развитие и приобрести партнера. Чтобы миновать вероятных разногласий и избежать последствий от нечестного компаньона выбирайте его тщательно. В обязательном порядке по закону зарегистрируйте продажу компании, подготовьте соглашение, в котором будет определенно написано, какие полномочия есть у участников и на что они могут влиять в бизнесе.
5. Соинвесторы
   Компания удачно развивается на этой стадии бизнеса и у нее большие перспективы для привлечения спонсоров. Подыскивать их можно внутри своего окружения, сослуживцев и друзей, на краудлендинговых площадках и отраслевых форумах.

3) Поиск соответствия продукта рынку

После того, как вы завершили два предыдущих этапа запуска и вошли в третий, вы, наконец, должны увидеть, как ваш бизнес оживает. К настоящему времени вы создали хороший фундамент. Все, что необходимо сейчас, — это его наращивать и расширять, привлекая все больше и больше людей.

Это называется поиском соответствия вашего продукта рынку. На этом этапе есть две вещи, которые вы захотите рассмотреть более внимательно. Это показатель удержания и рентабельность инвестиций (ROI).

Удержание покажет вам, сколько людей поддерживают вас и что вы можете предложить. Если по крайней мере 40% людей после использования ваших услуг говорят, что они не могут жить без вашего бизнеса, то вам будет хорошо. Это означает, что вы создали прочную базу, и оттуда вы можете продвигать свой бизнес, чтобы расширить свою клиентскую базу.

Более того, если вы стремитесь создать то, о чем люди будут говорить, ваша база будет естественным образом расширяться за счет личных рекомендаций. Это отличное доказательство успешного соответствия продукта рынку.

Рентабельность инвестиций, или возврат инвестиций, является еще более точным показателем соответствия продукта рынку. Вместе с тем, это один из наиболее часто используемых коэффициентов рентабельности. Хотя вы можете определить рентабельность инвестиций несколькими способами, обычно вы делите чистую прибыль на общую сумму активов.

Вы должны получить число от 1 до 100 (или от 0 до 1), что дает вам ROI в процентах. Если вы добиваетесь хорошего соответствия продукта рынку, это число будет положительным. Если нет, вам нужно будет усерднее работать над своим бизнесом и выяснить, что вы делаете не так.

Однако не путайте это с прибылью, которую вы получаете. ROI говорит вам, сколько денег вы вкладываете в свой бизнес, а прибыль, которую вы получаете от этих денег, зависит от чистой прибыли. Таким образом, вы можете использовать ROI для нескольких целей — и мы рекомендуем вам изучить это дальше.

Во время этих шагов вы захотите получить обратную связь от своих клиентов. Сделайте много опросов, потому что вам понадобится много данных. Постарайтесь выяснить, как ваши клиенты относятся к вашему продукту, и, исходя из этого, оцените, насколько хорошо он будет соответствовать рынку, на котором вы работаете. Более того, посмотрите на стоимость привлечения клиентов, жизненную ценность клиента и коэффициент оттока клиентов.

На этом этапе вы также должны работать над оптимизацией воронки. Попробуйте все проверить и посмотреть, что принесет наибольшее количество клиентов. Посмотрите на самих клиентов — есть ли какие-то группы, особенно заинтересованные в вашем бизнесе? Какие качества есть у людей, которые остаются с вами, а у других нет?

Когда вы только начинаете бизнес, вам следует сосредоточиться только на одной нише. Это даст вам опыт и основу, прежде чем вы сможете начать дальнейшее расширение.

Стадия стабильности

Стабильная организация характеризуется предсказуемостью и контролем. Структура, циклы, политика, были созданы для устранения неопределенности в системе. Цели ясны, и люди понимают, кто за что отвечает. Основной задачей организации является обеспечение эффективной ежедневной работы. Сотрудники в этом климате, как правило, послушны и ожидают от руководства справедливости. Порядок является ключевым словом, и люди получают вознаграждение за свой труд, а не за риск и инновации.

Цель фирмы зависит от ее эффективности. Ограничение организации, которое не может выйти за рамки стабильности, заключается в том, что эффективность важнее инноваций и развития. Делать по инструкции и следовать процедурам становится более важным, чем цель и сама миссия. Такие компании в конечном счете остаются позади, поскольку клиенты находят более отзывчивых конкурентов. Необходимо долгосрочное видение, упор на рост, развитие и культура, в которой люди проявляют большую самостоятельность в принятии решений и разрешении проблем.

Литература

• Alain Bernard, Serge Tichkiewitch. Methods and Tools for Effective Knowledge Life-Cycle-Management (2008).
• Е. Е. Вершигора. «Менеджмент».
• В. В. Лукашевич, Н. И. Астахова. «Менеджмент» — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г., 255 с. Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»
• Управление жизненным циклом корпорации = Managing Corporate Lifecycles. — СПб.: Питер, 2007. — 384 с. — (Теория менеджмента). — 3 000 экз. — ISBN 978-5-469-01523-9.
• Акулов В. Б. «Теория организации» , Петрозаводск, 2002 г.
• Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» — М.: Дело, 2002 г.
• Мильнер Б. З. «Теория организации» — М.: Инфра-М, 2001 г.
• Минцберг Г. Структура в кулаке: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002 г.
• Елена Ветлужских. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 217 с. — ISBN 978-5-9614-4385-1.

Стадия роста 2: рождение

Как только основатель рискует, «рождается бизнес». Это выражается регистрацией организации. Идея становится реальностью, и она должна начать приносить результаты. Каждая продажа — это особенное событие, и все ориентировано на действия. Бизнес делает все для продажи.

Там нет процессов или систем, и никто не обращает никакого внимания на оформление документов. На что действительно был сделан акцент, это регистрация организации и должное оформление бумаг. Далее, бухгалтерия может вестись и удаленно.

Основатели работают 16 часов в день, без выходных. У них нет времени на личную жизнь, потому что бизнес, который требует постоянного внимания, похож на ребенка. Решения принимаются трудно. Каждый день появляются новые проблемы, поэтому правила и лучшие практики создаются на этом пути. Энергия и энтузиазм начинают постепенно снижаться. Бизнес может быть открыт по основному адресу организации. Однако это не всегда так.

Для обеспечения положительного денежного потока долгосрочное планирование отходит на второй план. Все заняты, пытаясь сохранить бизнес на плаву. Все это становится образом жизни. Каждый день приносит уникальные ситуации, которые требуют творчества и способности быстро принимать решения. Основная ошибка, многих начинающихся проектов, связана с неудобным адресом организации. Если компания работает с клиентами напрямую необходимо выбрать комфортное и доступное расположение.

Кроме этого, раннее представление процессов и формирование стратегий будет ошибкой, потому что все меняется слишком быстро. То, что сработало сегодня, необязательно сработает завтра. Учредители глубоко вовлечены в техническую работу и повседневные операции и делегируют полномочия только в случае необходимости. Многие фирмы забывают и о разработке логотипа. На самом деле это важный элемент в маркетинге компании. Без него узнаваемость будет минимальной.

Разработку логотипа можно заказать у профессиональных дизайнеров. Клиенты встречают новый бизнес именно по оформлению. Поэтому следует создавать презентабельный вид.

Стадия старения 3: бюрократия

«Охота на ведьм» отгоняет все оставшиеся таланты и надежду на спасение. Новый генеральный директор приходит, чтобы исправить хаос и турбулентность. Но пришедший руководитель ценит стабильность, процессы и повторяемость исполнения, что запускает творческую систему разрушения. Творческие люди начинают уходить, и сама культура компании полностью меняется. Все, что остается, — это процедуры, политика и документы, которые душат инновации. Компания полагается на мелкие технические требования к работе, потому что она пытается избежать хаоса предыдущего этапа. Даже реклама организации начинает меняться. В ней обычно говорится о стабильности и приверженности к традициям, а это особенно губительно в технологических промышленных направлениях.

В этот момент, компания находится на жизнеобеспечении, и она больше не может приносить прибыль, потому что почти все клиенты ушли из-за пренебрежения. Единственная причина, по которой фирма все еще жива, заключается в том, что какая-то внешняя субсидия удерживает ее на плаву (например, она находится в регулируемой среде и имеет политическую значимость, представляет национальный интерес, так что правительство вступает в частичное владение). Но как только субсидия отменена, наступает полных крах.

Стратегии бизнеса на стадии зрелости рынка

Стадия насыщения рынка — это переломный момент в отрасли, когда все битвы за тотальную рыночную власть заканчиваются, и начинается поиск устойчивого положения в стагнирующем сегменте.

Стадия насыщения рынка характеризуется следующими показателями: очень низкий рост емкости рынка, отсутствие новизны продукта, высокая конкуренция и вариативность товара, технологическая зрелость рынка, снижение общей рентабельности отрасли, хороший уровень знаний потребителя о характеристиках продукта.

Такие структурные изменения отрасли вынуждают каждую компанию в сегменте выбрать одну из 3-х альтернатив:

• Сосредоточиться на снижении затрат и выбрать стратегию лидерства в издержках
• Сосредоточиться на качестве продукта и выбрать стратегию дифференциации
• Сосредоточиться на отдельных потребностях потребителя и выбрать стратегию лидерства в нише

Подробнее о трех ключевых стратегиях компании на зрелом рынке читайте в статье «Базовые стратегии конкуренции по Портеру«.

2) Тестирование концепции

После того, как вы придумаете свое решение и идеальную цель, вам нужно будет проверить, как все будет работать. Метрика, за которой вы захотите следовать, — это MVP (Minimal Viable Product) минимально жизнеспособный продукт или пробная версия.

Если вы хотите, чтобы ваш бизнес не только выжил, но и процветал в сегодняшней деловой среде, вы должны иметь как можно меньше рисков. Это означает, что вы используете минимальный капитал и время для своих услуг, одновременно достигая прибыли, которая будет способствовать вашему росту. Вам придется корректировать это по ходу дела. MVP служит для проверки спроса на ваше решение и того, насколько прибыльна ваша деятельность.

Однако для этого вам нужно будет привлечь первых клиентов. Здесь вы исследуете, как долго они остаются с вами. Если им нравятся ваши услуги, они будут возвращаться снова и снова. Если нет, вам нужно будет измениться и адаптироваться.

Подумайте, что их оттолкнуло, и постарайтесь это исправить. Вам нужно будет использовать это, чтобы грамотно создать свой MVP. К сожалению, здесь нет одного решения — MVP различаются от компании к компании.

Тем не менее, опросив людей, вы можете получить хорошее представление о том, каким может быть ваш MVP. Собеседники могут стать прекрасным генератором идей. Используйте то, что они говорят, чтобы создать продукт или услугу, которые будут выделяться среди ваших конкурентов.

В конце процесса вам понадобится четкое изложение ценностного предложения. Он должен быть примерно таким: «Это наш идеальный покупатель. Это их проблема. Наши бизнес-решения помогают убрать проблему, и этим наш продукт отличается от наших конкурентов». Как только вы это сделаете, вы сможете проверить, насколько ваш продукт будет соответствовать рынку.

Общие положения теории жизненных циклов организации

Определение 1

Теория жизненных циклов организации – это теория, в соответствии с которой фирма за период своего существования проходит определенную совокупность стадий развития.

Теория жизненных циклов как концепция развивается в рамках науки менеджмента. Предполагается, что организация, по аналогии с живыми существами, в своем развитии проходит несколько этапов:

• рождение,
• становление,
• рост,
• зрелость,
• старение,
• смерть.

Замечание 1

Последний этап у организаций наступает не всегда, поскольку – в отличие от живых существ – искусственные создания не обязательно должны умереть.

Рождение, или формирование, организации может быть осуществлено одним из четырех базовых способов:

1. На основе «рутинизации харизмы». Если группа лично преданна обладающему харизмой лидеру, она может трансформироваться в бюрократическую структуру и уже в новом формате осуществлять идеи лидера.
2. «На пустом месте» одна или несколько групп создают организацию для выполнения четко заданных функций. Примером такого типа бюрократических структур являются многие государственные органы, агентства федерального правительства, возникающие в периоды радикальных преобразований.
3. Отделение новой организации от уже существующей, когда предполагается, что это повысит эффективность функционирования (в частности, вследствие конфликтов внутри «материнской» организации).
4. Создание «через антрепренерство». К примеру, группа людей пропагандирует ту или иную политику и добивается серьезной общественной поддержки. Тогда для проведения политики в жизнь она может организовать некоммерческую организацию.

Существование организаций обусловлено тем, что в них нуждаются потребители (продукции или услуг). У организаций нет инстинкта самосохранения, и тенденцию к самосохранению организаций реализуют действия отдельных их членов. При этом обеспечение выживаемости компании может не являться их мотивом, а лишь служить следствием других интересов.

На раннем периоде развития организация активно борется за ресурсы. Начинается стадия становления, сопровождающаяся формированием жизненного цикла продукции. Организация еще не имеет четко закрепленных целей, зато творческий процесс в ней протекает со значительной степенью свободы. Для активистов, обеспечивающих развитие организации, крайне важна нематериальная мотивация, возможность самореализоваться.

Постепенно организация растет, осознает свою миссию, формирует стратегию развития. Активно осваивается рынок. На этом этапе создатели-предприниматели трансформируются в профессионалов-менеджеров, стиль управления меняется.

Со временем рост замедляется, деятельность формализуется. Организация переходит в стадию зрелости. Фирма уже накопила опыт, способна обеспечивать устойчивое положение на рынке. Парадигмы организации широко распространяются и передаются новичкам в виде «истории успеха». Организационная культура оказывает самостоятельное влияние на жизнедеятельность компании.

После зрелости наступает спад, характеризующийся снижением объемов сбыта и прибыли. Старость организации определяется как накопление противоречий между ней и внешней средой, выражающееся в появлении на занятом рынке конкурентов или в полном исчезновении самого рынка.

По мере того, как организация осуществляет переход между стадиями жизненного цикла, в ней копятся организационные проблемы. Менеджеры должны четко понимать, возникают ли эти проблемы как результат неверного управленческого решения, можно ли их разрешить, проведя незначительные корректировки в системе управления, или они сигнализируют о приближении новой стадии жизненного цикла и указывают на необходимость организационных изменений.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy)

Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга

Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death)

Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

         
Cледующая статья:

Стратегии бизнеса на стадии роста рынка

Стадия становления рынка проходит очень быстро и переходит в стадию длительного и стабильного роста объемов продаж. На стадии роста впервые появляются вариации товаров, основной продукт дифференцируется. Технология становится полностью известной и начинается массовое производство.

На стадии роста рынка существует 2 варианта стратегий:

• Стратегия лидера рынка (Market leader strategy)
• Стратегия нападающего (Challenger strategy)

Стратегия лидера рынка

Лидер рынка должен всегда стремится контролировать правила конкуренции и устанавливать новые правила игры. Лидер рынка диктует всем остальным компаниям ценовую и товарную политику, задает правила рекламы и нормативы качества продукта.

Цель лидера рынка сохранение (а не максимизация) высокой рыночной доли, предоставляющей определенную власть в отрасли. Лидер не должен ставить целью максимизировать долю рынка. В первую очередь доминирующей компании стоит определить, какой % доли рынка будет обеспечивать стабильное лидерство в сегменте, и рассчитать оптимальную долю рынка — точку, в которой любое увеличение доли будет вести к снижению рентабельности компании.

Тактические действия компании — лидера для достижения целевой доли рынка:

• найти способ увеличить спрос на рынке
• спланировать действия по защите текущих покупателей и текущей доли рынка
• увеличивать долю рынка зя счет наиболее слабых игроков

Стратегия нападающего

Остальным компания рынка на стадии роста остается только разрабатывать наступательные программы, которые позволят увеличивать долю и власть в сегменте:

• увеличивать долю рынка за счет наиболее слабых игроков
• нападать на лидера рынка в областях, которые для него не являются приоритетными и профильными
• использовать ошибки и слабые стороны лидера для развития своих преимуществ

Стадия старения 1: признания себя лидером

Разрушение начинается постепенно. Организация в стадии ликвидации начинает проявлять первые признаки с момента выхода на продолжительную стабильность. Далее, компания начинает отказываться от инноваций. Лидеры полагаются на прошлое, чтобы продвигать организацию вперед, но это невозможно. Компании умирают, если они не растут и не меняются. Препятствия нововведениям и улучшениям всегда приводят только к краху. Таким образом, сама структура начинает вырождаться.

Руководство начинает терять связь с рынком и внешними условиями. Компания зарабатывает больше денег, чем когда-либо прежде, но у нее нет новых инициатив, куда она будет инвестировать эти средства. Менеджмент на этом этапе часто награждает себя огромными бонусами и ставит высокие зарплаты.

Компания перестает инвестировать в свои новые инициативы, но тратит немного денег, в основном на приобретение молодых технологических стартапов. Таким образом, она пытается вернуть жизнеспособность в организацию, но приобретенные идеи не реализуются из-за старой во взглядах администрации и бюрократии. Интенсивный рост развития уже невозможен из-за большой нагрузки созданных административных барьеров и принципов.

Люди в компании придают большее значение дресс-коду, декору и названиям, чем фактической работе. Теперь офис и общий труд менеджеров и руководства больше становится похожим на эксклюзивный загородный клуб. Плохая работа допускается, в то время как новые идеи отбрасываются, потому что они угрожают уже устоявшемуся авторитету бренда.

Компания начинает терять связь с рынком и постепенно теряет клиентов. Никто не хочет донести плохие новости до вершины, пока не станет слишком поздно что-либо с этим делать, что создает основу для следующего этапа.

Таблица 5 — SWOT-анализ ОК «РУСАЛа»

1. Алюминиевый дивизион «Восток»: Руководитель: В.Полин.

2. Алюминиевый дивизион «Запад»: Руководитель: А.Арнаутов.

3. Глиноземный дивизион «Восток»: Руководитель: В.Матвиенко.

4. Международный глиноземный дивизион: Руководитель: Я.Ицков.

5. Упаковочный дивизион: Руководитель: С.Горячев.

6. Энергетический дивизион: Руководитель: П.Ульянов.

7. Инжинирингово-строительный дивизион: Руководитель: А. Баранцев.

8. Коммерческая дирекция: Руководитель: Е.Овчинников.

9. Техническая дирекция Руководитель: В.Манн.

Важнейшим из них, безусловно, является алюминиевый дивизион. Основные показатели ОК «РУСАЛ» показаны в табл. 6. Данные основаны на совокупном объеме производства.

Таблица 6 — Основные показатели ОК «РУСАЛ»

Высшим органом управления ОК «РУСАЛ» является Общее собрание акционеров, принимающее решения по всем ключевым вопросам работы компании. Общее руководство деятельностью компанией осуществляется Советом директоров, в обязанности и компетенцию которого входит обеспечение устойчивого развития компании и формирование ее стратегии, а также контроль за соблюдением принципов корпоративного управления, в числе которых — защита интересов акционеров, партнеров и сотрудников компании, прозрачность бизнеса, своевременное и полное раскрытие информации и эффективное взаимодействие с инвестиционным сообществом.

Совет директоров ОК «РУСАЛ» состоит из исполнительных, неисполнительных и независимых директоров. При Совете директоров работают пять комитетов: комитет по аудиту, комитет по корпоративному управлению и назначениям, комитет по маркетингу, комитет по вознаграждениям и комитет по Норильскому никелю. В обязанности комитетов входит предварительное рассмотрение вопросов, относящихся к сфере компетенции Совета директоров, и предоставление рекомендаций по этим темам.

ОК «РУСАЛ» — один из крупнейших и наиболее популярных работодателей в России и за рубежом. На предприятиях компании, расположенных в 19 странах, работает более 75 тыс. человек

В компании уделяют внимание не только поиску лучших специалистов, но и развитию сотрудников, их мотивации и социальной поддержке. С 2005 года в ОК «РУСАЛ» действует Кодекс корпоративной этики, определяющий ценности компании, а также принципы ее работы и внешних коммуникаций

От: admin

Эта тема закрыта для публикации ответов.